数十年的研究表明，员工在向上级提出想法或担忧时，并不总会得到对方的赞赏或重视。这种贡献反而可能被视为有破坏性或者是在浪费时间。管理者们甚至可能会将其视为对自己的含蓄批评。在管理人员看来，待到时机合适才提出问题的员工，表达的意见质量更高，并会因此获得更大的认可和奖励。

跟老板谈论与工作相关的问题在很大程度上是一种风险与回报的游戏。如果你提出了一个很有价值的想法或者担忧，而且老板乐于接受，那么她就会因此认可并奖励你；但是提出一些被认为会分散注意力或有破坏性的事情时，你就可能会因此受到惩罚。 在与印度管理学院班加罗尔分校（the Indian Institute of Management in Bangalore, IIMB）的艾普瓦·沙纳瑞亚（Apurva Sanaria）和斯里尼瓦斯·埃基拉（Srinivas Ekkilla）合作开展的最新研究中，我们发现了一个部分员工更善于让自己的想法被认可的关键因素：他们能有效安排传达信息的时间，在合适时机提出担忧或想法。换言之，他们在践行我们所说的 策略性沉默 （strategic silence）。 员工往往低估了这种策略性沉默的用处。许多人认为，最好一有想法或问题时就立即提出来，因为这样似乎更为真实，也能给管理者留出足够解决问题的时间。然而他们忘记了，管理者可能会在非常不合适的时候收到信息，因为他们经常忙于处理几十个需要关注的问题，没法或耐心去处理那些他们觉得不合时宜的想法与担忧。 通过四项运用定性和调查方法的研究，以及数百名员工及其管理人员参与的实验，我们发现， 在管理人员看来，待到时机合适才提出问题的员工，表达的意见质量更高，并会因此获得更大的认可和奖励。

选准时机的好处

【资料图】

最初的定性研究中，我们深入了解了正确把握时机的含义。我们邀请了美国来自26个行业的近150名员工，让他们描述一次想向管理者提出某个问题或想法，最初却忍住了的场景，并让他们解释这样做的原因，以及他们最终提出这个想法或担忧时发生了什么。在对他们的反应进行分类编码时，我们发现了策略性沉默的三个重要驱动因素。我们称之为 “三个R” ：

关联性（Relevance）

如果问题不符合所在部门当前的议程安排，员工可以选择保留问题。 例如在我们的一项研究中，一位高级系统管理员指出，她“有一个合并数据库系统的想法，但是……直到另一个大型项目接近完成时她才提出来”，因为“现在提出这个想法没有任何意义”，毕竟他们“在接下来的几个月都没有精力去解决这个问题”。

准备就绪（Readiness）

员工可以在还没准备好表达想法时先忍住。 他们可能需要时间收集有关这个问题的额外数据，思考解决方案，或者想清楚他们要如何构建信息框架。我们样本中的一位退休顾问讨论了他的“一个想法：如何通过向客户推广新产品来增加收入”。他最初没有提出这一想法，目的就是提前研究出更多答案，以便应对管理者可能提出的各种问题。

反应度（Responsiveness）

员工看到老板可能不会接受他们的想法时，可能会保持策略性沉默，并且会一直等到老板有倾听他们想法的认知为止。 样本中的一名营养助理在同事们要求她承担超出合理范围的工作时，选择延迟告诉老板这一现象，因为她看到老板的压力很大，而且“已经忙得自顾不暇”。 我们还发现，由于其中至少一个原因推迟向管理者提出想法的员工中，88.7%的人在最终提出问题时，会得到积极回应。相比之下，向领导提出问题时没有采取策略性沉默的员工中，只有61.1%的员工得到了积极回应。我们在三项后续研究中进一步检验了这一发现。 两次实地调查中，我们让来自印度各大公司和行业的员工报告了他们提出想法或担忧的频率，以及他们这样做时保持策略性沉默的频率。然后，我们让他们的直接管理者评价了这些员工的建议的价值，并且全面评估了员工的表现及他们获得升职和加薪的可能性。 我们发现， 对于保持较高水平策略性沉默的员工，管理者们对他们想法的质量评估与绩效评级明显更高； 相比之下，员工表示他们很少或没有采取策略性沉默时，想法就不太可能被评为高质量，或者提出的想法难以帮助他们获得绩效奖励。 最后，在一项针对美国的742名工作人员的线上实验中，我们为参与者设置了这样一种管理场景：要对员工提出的与既定议程或多或少相关的想法做出反应。我们再次发现，员工在实验中策略性地关注了提出问题的时机时，比如在相关度较低的问题上延后提出时间，管理者对该员工的建议质量和绩效评价，就会高于其他没有选择时机提出问题的员工。 综合来看，我们的研究结果始终显示，管理者会重视并奖励保持策略性沉默的员工。所以下次有想法时，我们不妨先检查一下这“三个R”。除非你的问题相关且准备就绪，并且很可能会被当场接受，否则不要急于提出来。如果这个想法不符合这些框架中描述的内容，你就很难取得成功。等到这个想法符合框架中的条件时，它就会被更好地接受，你的职业生涯也会因此受益。 关键词： 职场

迈克尔·帕克(Michael Parke)苏布拉·坦吉拉拉（Subra Tangirala）| 文

迈克尔·帕克是伦敦商学院组织行为学的助理教授。他的研究探索了组织应如何有效提升员工参与度，从而让他们获得更多话语权，提高他们的创造力，并且提高他们在工作中的整体效率。苏布拉·坦吉拉拉是马里兰大学罗伯特·史密斯商学院（the Robert H. Smith School of Business）管理学院长教授（Dean’s Professor of Management）。他在研究中探讨了为什么员工在有信息、担忧或者建议要分享的情况下仍然保持沉默，以及组织可以采取哪些措施促进工作场所中的坦诚交流。

陈战 | 译 刘隽 | 校 孙燕 | 编辑

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